近年来，如何重塑核心企业既有商业生态系统以维持竞争力和适应性成为理论界和企业界共同关注的焦点议题。近期，中国海洋大学管理学院李志刚教授团队在管理学顶级期刊《管理世界》刊发文章，基于裂变创业的理论视角，对“核心企业员工自发离职开展的裂变创业活动如何影响商业生态系统重塑”这一问题展开嵌入式单案例研究，以蒙牛以及 5 家“蒙牛系”裂变新创企业为研究对象，归纳出价值失衡情境、识别瓶颈机会、催生离职动机、补缺价值结构、丰富价值结构、维系价值主张、内部合法性获取和外部合法性获取等8个理论维度，进而构建了“裂变创业视角下核心企业商业生态系统重塑机理”过程模型，从重塑需求、重塑启动、重塑推进和重塑稳固4个阶段系统阐释了核心企业内部涌现的裂变创业如何重塑其商业生态系统的内在逻辑。该项研究深化了对商业生态系统动态演化机理的理解，对核心企业和裂变新创企业等商业生态系统相关主体具有重要启发意义。

1 商业生态系统

生态系统的概念最初由英国生态学家坦斯利在1935年提出，随着对生态系统及社会组织结构认识的不断深入，人们发现可以将“生态系统”这一概念引入社会科学领域，以解释人类社会的组织和运转。运用这一独特视角来探究如今纷繁复杂的企业活动，也成为近年来企业研究的新兴热点。

与自然生态系统中的物种一样，每个企业个体都可以看作是一种生物，直接或间接地依赖别的企业或组织而存在，企业与其周围的其他企业个体或组织连同社会经济环境构成了其生存的外部环境，通过与其外部环境的物质、信息、能量交换，构成一个共同发展的整体。这种企业与其所处的企业生态环境形成的相互作用、相互影响的系统，便可称之为企业生态系统。具体而言，每个企业个体都拥有自己的综合价值链、产业链、人才链、资金链，需要在瞬息万变的生态环境中掌握动态平衡，建立起自己的生态体系。

商场如战场，在这个没有硝烟的战场上，企业与企业、企业与部门、企业与顾客，乃至企业与供应商、销售商之间都存在着一系列的竞争合作，没有一个企业能够长期独立生存。如果跳脱出以单个企业自身为中心所建立的生态体系，总体观察整个庞大的市场运行，每个企业生态系统就像一个经济群落，在市场的经济运行中起到不同的作用，彼此独立，却又相互连接，形成了一张互赖互依、共融共生的巨大生态网络，这便是商业生态系统的雏形。可以说企业生态系统是商业生态系统形成的前提和基础，二者是基础因子和上层建筑的关系。

1993年，美国著名经济学家穆尔在《哈佛商业评论》首次正式提出“商业生态系统”的概念，随后又在1996年出版的《竞争的衰亡》一书中对生态系统视角下市场经济中的企业活动进行了详细阐述，认为商业生态系统是由具有一定利益关系的组织或群体所构成的动态结构系统，经济运行的过程就如达尔文的自然选择，优胜劣汰，共同进化，打破了传统的以行业划分为前提的竞争战略理论限制。

所谓商业生态系统（Business Ecosystem），是指以相互作用的组织和个体为基础的经济联合体，他们倾向于共同发展自身能力和作用，按照一个或多个中心企业指引的方向发展自己。企业自身及其顾客、市场媒介（包括代理商、提供商业渠道以及销售互补产品和服务的人）、供应商以及在特定情况下相关的物种（包括政府机构和管理机构以及代表消费者和供应商的协会和标准），都可以看作为商业生态系统的初级物种。而商业生态系统中的每一个环节都是整个商业生态系统的一部分，虽然受到不同的利益驱动，但身在其中的组织和个人互利共存，资源共享，也就是说每一家企业最终都要与整个商业生态系统同发展、共命运，一损俱损，一荣俱荣。

因此，出于对协同竞争力的追求，越来越多的企业开始尝试构建并优化商业生态系统，注重社会、经济、环境的综合效益，希望共同维持系统的延续和发展。这些企业既包括阿里、小米等互联网领军，也包括海尔、蒙牛这样的制造业巨擘，它们为了商业化同一核心价值主张不断聚合联盟，形成一组多边主体结构，并在不断革新重塑中保持整个商业生态系统的稳定和平衡。

实践表明，商业生态系统常常需要不断地动态演化以维持竞争力和适应力。因此，出于对协同竞争力的追求，越来越多的企业开始尝试构建并优化商业生态系统，注重社会、经济、环境的综合效益，希望共同维持系统的延续和发展。这些企业既包括阿里、小米等互联网领军，也包括海尔、蒙牛这样的制造业巨擘，它们为了商业化同一核心价值主张不断聚合联盟，形成一组多边主体结构，并在不断革新重塑中保持整个商业生态系统的稳定和平衡。

例如，海尔为了引领物联网时代，正在努力探索通过“链群共赢进化生态”，打造一个开放的以自组织为核心的生态系统；蒙牛为了响应“健康、安全”的价值诉求，一直围绕奶源、饲料等多个产业“瓶颈”环节重构商业生态系统，初步形成了全新的乳业商业生态蓝图。这些举措不仅提升了企业竞争力，也提升了整个商业生态系统的发展水平，促进了系统成员之间持续的价值共创和价值共享以及各主体间的共生共演。

2 裂变创业与商业生态系统重塑

裂变创业是一种特殊的新企业市场进入方式，是由在位企业产生新企业的过程，即在位企业员工离开现有企业所开展的独立创业活动，该活动包括了员工流动以及部分资源和权益的转移。

商业生态系统内的主体扮演着不同角色，如核心企业、利基企业等。虽然分类的说法各异，但目前研究均认同商业生态系统内存在一个或多个核心企业作为系统基石。这些核心企业会采取战略行动主动影响商业生态系统的发展与重塑，例如通过制定产业标准、连接合作伙伴、协同利益共创等方式以达成自身战略目标。因此，商业生态系统重塑的执行者也被更多地聚焦于这些核心企业。

近年来，企业实践呈现出一种鲜明态势：生态系统内的核心企业作为创业孵化器，在培育出众多新生企业的同时，逐步打造并重塑了以自己为核心的商业生态系统。这与源自核心企业的裂变创业形式不谋而合，即从商业生态系统内的核心企业涌现出的裂变创业活动，也就是既有核心企业衍生新企业的过程。可以说，源自核心企业的裂变创业必然会带来以核心企业商业生态系统的动态变化，而这些变化也许会为企业实践带来新的启发与思考，也能够更好地帮助处于各类角色的企业基于生态体系制定合适的战略，寻求生态链中的良性发展，维持整个生态系统的良性循环。因此，裂变创业形式也成为各大企业构建并优化自身商业生态系统的重要路径，特别是在缺乏外部主体进入的情况下，核心企业究竟该如何推动商业生态系统的重塑。

从实施主体来看，源自核心企业的裂变创业主要包括母体企业为实现可持续发展而主导实施的、具有公司内部创业性质的裂变创业活动，以及员工自发离职进行的、意在抓住机会以实现个体创业价值的裂变创业活动。前者的典型实例既包括传统企业的转型探索，例如海尔的“人单合一”模式以及搭建创业平台、孵化小微企业的创新实践，也包括一开始就利用互联网思维实施平台化、生态化发展的企业，如韩都衣舍和小米的生态品牌赋能等；后者的典型实例是自2008年“三聚氰胺”事件之后，蒙牛内部的众多员工纷纷离职进入乳制品上游进行创业，促进了蒙牛商业生态系统的重塑。

这两种形式都是涉及裂变创业与商业系统重塑的典型案例，有所区别的是，相比于侧重体现为核心企业主导的“海尔系”裂变创业，“蒙牛系”裂变创业则侧重呈现为员工自发开展。事实上，由于缺乏与母体企业（核心企业）的正式联系，员工自发离职创办的裂变新创企业更难有效统合于同一价值主张之下。因此，这种情境下的商业生态系统重塑过程更为复杂和有趣，也更值得深入探索。

那么，核心企业裂变创业引发的商业生态系统重塑究竟是如何开展并进行的？一方面，在缺乏外部主体或非核心企业主动选择的不确定情况下，商业生态系统重塑如何产生并推动；另一方面母体企业及其商业生态系统将如何影响裂变新创企业的创业决策和战略选择，反之裂变新创企业又如何围绕母体企业的商业生态系统识别创业机会、整合创业资源、进行价值创造并促进系统转型升级，以“蒙牛系”裂变创业为例进行深入研究，可以发现其中的奥秘。

3 “蒙牛系”创业引发核心企业商业生态系统重塑全过程

“蒙牛系”裂变创业主要发生在2008年的“三聚氰胺”食品安全事件之后，大部分都属于员工自发进行。而蒙牛集团并没有正式的、官方的引导和支持。实际上，蒙牛公司自身也是自发离职创业的典型代表，蒙牛创业团队1999年从伊利公司离职，创建了与母体企业直接竞争的新公司。

“蒙牛系”裂变创业的涌现，一方面是在职员工抓住了产品质量危机引发的产业结构失衡商机，通过主动离职创业的方式优化了蒙牛公司商业生态系统；另一方面是由于中粮集团入驻蒙牛，引发管理层变更，在职员工为了突破职业发展瓶颈，缓解组织变革矛盾，通过主动离职创业的方式实现自我雇佣，在实现自我价值、创造社会价值的过程中改进了蒙牛公司商业生态系统。

“三聚氰胺”事件以后，以蒙牛公司为核心企业的乳制品商业生态系统，从以往的“做大做强、强乳兴农”价值理念，转型为突出强调“为中国人提供高品质乳制品”的全新诉求。围绕“质量”这一新的价值主张，乳制品商业生态系统开始了持续重塑。而使这一价值主张真正得以商业化运作和有效践行的群体则主要包括三个部分——以蒙牛公司为代表的乳制品加工企业、以牧场为代表的奶牛养殖和原奶供应企业以及以草场为代表的牧草种植和饲料供应企业。其中，蒙牛公司以其巨大的影响力成为整个商业生态系统的核心企业，由蒙牛公司裂变产生，创业伊始便进入牧场和草场领域的企业包括赛科星、田牧实业、圣牧高科（牧场企业），以及壹新实业、正时生态（草料供应企业）等。

在裂变创业视角下，核心企业商业生态系统的重塑表现为核心企业与裂变产生的新创企业之间经过持续互动，从而实现以新价值主张为统合的价值结构的演变，最终确立新价值主张与新价值结构之间的有效匹配。重塑期间经历了需求、启动、推进和稳固四个阶段，并围绕价值失衡情境、识别瓶颈机会、催生离职动机、补缺价值结构、丰富价值结构、维系价值主张、内部合法性获取以及外部合法性获取等八个关键构念进行推进。

（1）重塑需求阶段

价值失衡情境对既有商业生态系统产生冲击，从而引发了商业生态系统重塑的需求。以价值主张为统合的多种要素的结构性组合是实现价值创造活动的基础，当价值主张与价值结构难以匹配时，整个商业生态系统就会陷入失衡。商业生态系统重塑正是发生于价值活动失衡的情境下。

一方面，新的价值主张涌现，成为引导整个商业生态系统价值活动的新基础。2008年，“三聚氰胺”事件爆发，国内乳制品产业遭到冲击，顾客对于国内乳制品产生了强烈的质疑。正是在这一背景下，以“蒙牛”为核心企业的乳制品商业生态系统开始放弃过分追求规模的旧有传统，涌现出“为中国人提供高品质乳制品”的新价值主张，“蒙牛”等核心企业将工作重心转到产品质量上来，狠抓奶源质量。

另一方面，既有价值结构难以满足新价值主张的要求，价值失衡问题日益凸显。实现“为中国人提供高品质乳制品”这一价值主张的商业化需要多个系统内主体进行协同合作，仅靠“蒙牛”等核心企业自身的努力远远不够。而当时生态系统内的其他主体并不能提供核心企业所期待的价值，同新价值主张切实相关的奶牛养殖行业在运营模式和质量水准上尚处于较低水平。因此，当时商业生态系统内的价值结构难以实现“为中国人提供高品质乳制品”这一新价值主张的需要。自此，既有商业生态系统亟需动态演化以重新实现价值结构与价值主张之间的相互匹配。

（2）重塑启动阶段

识别瓶颈机会和催生离职动机意味着商业生态系统重塑正式开启，在两者的影响下，一批核心企业员工自发离职创办新创企业，成为了生态系统中新的主体。

商业生态系统中的市场机会和政策机会，为裂变创业的涌现创造了空间和可能。一方面，在新的价值主张下，以蒙牛公司为代表的乳制品加工企业对稳定的高品质原奶产生了巨大需求。浸润于行业多年的蒙牛员工识别到了上游供应链的创业机会，赛科星、田牧等新创企业纷纷从牧场切入，开启创业之路。牧场大量增加使草料市场产生了重大缺口，而国内牧草供应仍以散户种植和经销商收购贩卖为主要方式，牧草质量和经销商供货能力均是巨大问题，难以保证牧场的需求，于是正时生态和壹新实业等新创企业选择以牧草为着手点展开裂变创业活动。

另一方面，三聚氰胺事件之后，各级政府开始严抓乳制品质量问题，特别对乳制品上游的农牧产业高度重视。除了一般意义上的农业发展政策支持，国家还对牧草实施补贴，希望通过牧草品质的改善来提升牛奶品质。国家或地区会以政策激励的方式调控产业发展，以期促进整个产业生态系统的均衡发展，这些有利的政策构成了识别瓶颈机会的另一维度。正时生态创始人正是关注到了牧草业务的利好政策和潜在商机，最终决定以牧草种植作为裂变创业的主要方向。

同时，核心企业进一步催生和强化了潜在创业者的离职意愿。一方面，核心企业内部的矛盾成为驱动离职动机的重要推手。蒙牛公司在“三聚氰胺”事件后经历了重大的股权和组织调整，中粮集团于2009年入股蒙牛，并成为蒙牛第一大股东。随之而来的便是高层管理者的更替。正是出于对组织变动的认知和职业发展的考量，以及由此带来的思想和观念上的分歧，很多蒙牛公司员工选择通过裂变创业方式独立发展。

另一方面，核心企业的独特创业文化成为促进员工自发离职创业的另一因素。蒙牛公司内部的创业文化便深深影响了一代又一代“蒙牛人”，对员工选择创业产生了极大的影响。在创业过程中，蒙牛公司鼓励创新、敢闯敢试的文化氛围及其产生的波及带动和引领示范效应，给创业者们注入了巨大的精神力量。

（3）重塑推进阶段

补缺价值结构、丰富价值结构以及维系价值主张共同推进了商业生态系统重塑的进程。经过前一阶段的准备，这一阶段的裂变新创企业以商业生态系统内新主体的形式存在，而作为实施这两种行动的主体，裂变新创企业成为促进商业生态系统价值结构变动的主要动力源。

裂变创业企业通过引入新价值活动和建立新运营机制以补缺价值结构。一方面，围绕既有商业生态系统价值结构中的“瓶颈”，裂变新创企业引入新的价值活动，以替代旧有的落后活动。例如，田牧实业、赛科星均建立了大型牧场，从而保证高品质的原奶供应。这些牧场的建立使得以家庭为单位的落后的养殖户被淘汰，集中化的养殖成为原奶供应的主流。同样，正时生态与壹新实业立足于解决牧草的供应问题。正时生态在建立之初就提出“我们要把最好的草献给奶牛，奶牛才能把最好的奶献给人类”；壹新实业则提出以集中化运作取代原有牧草贩子的“投机倒把”行为，最终实现高品质牧草持续供应。

另一方面，这些企业通过建立新运营机制，更为充分地修复了既有“瓶颈”。例如，为了更好地实现集中化的牧草供应，壹新实业采取了轻资产的运作方式。这种新模式具有资源外取、快速响应等显著特征，为种植户提供支持的同时降低了饲草的产品成本。正时生态则一方面依托生物科技，通过与科研院所的合作建立牧草和有机饲料的研发基地；另一方面与当地农民合作，教导农民利用现代化机械和信息技术，将农民升级为产业工人，有效推进了农牧业转型升级进程。

同时，这些裂变新创企业逐步向互补市场和利基市场拓展，不断丰富商业生态系统价值结构。一方面，互补市场拓展是指向核心企业的周边产业（例如本研究中的上游产业）扩张，以更好地实现与核心企业的互补关系。赛科星公司在围绕牧场不断扩张的过程中，进一步明确了“种、牧、草三位一体”的发展模式。“种”是冻精技术，向牧场（主要是蒙牛牧场）提供优秀的奶牛冻精，“牧”是指牧场，而“草”是指牧草种植。至此，赛科星的乳制品上游全产业链布局完成，互补的市场逐渐确立。再如，正时生态农业在围绕牧草种植的基础上更进一步从事奶牛托管业务，逐步向牧草下游延伸，开展奶牛养殖，在牧草和牧场之间形成了闭环的生态农业模式，进一步实现了市场互补。这些市场拓展稳固了核心企业的周边产业，使得商业生态系统的价值结构更为丰富。

另一方面，利基市场拓展是指进入核心企业较少涉及的市场，供应更为丰富的产品族群，从而提升商业生态系统输出的整体价值。在牧场实现为蒙牛公司提供原奶之后，田牧实业开始向蒙牛公司较少投入的高端鲜奶冰激凌产业扩张。他们以自家牧场的纯鲜奶为原料，主打“新鲜”的产品特色，致力于在高端市场与国际品牌展开竞争。同时，以“新鲜”著称的巴氏低温奶也成为田牧发展的方向，使得田牧实业避开了在常温液态奶市场与蒙牛等核心企业的竞争。

在此过程中，核心企业重点发挥维系价值主张的作用，通过业务纽带引导和身份纽带统合裂变新创企业行为，引领商业生态系统重塑的方向。一方面，业务纽带引导是指核心企业通过与裂变新创企业之间形成的交易联系引导裂变新创企业行为。由于三聚氰胺事件带来高品质奶源的迫切需求，“蒙牛”向裂变产生的新生牧场企业抛出了橄榄枝，在满足“蒙牛”奶源标准的基础上，可以优先采购拥有蒙牛背景企业的牛奶。正是基于这样的政策以及业务合作条件，田牧实业、赛科星及正时生态等新创企业都与蒙牛建立了稳定的交易联系。这种业务交易关系要求裂变新创企业必须积极响应核心企业价值主张，从而通过在核心企业供应链网络中占据有利地位确保自身利益和价值的实现。

另一方面，身份纽带引导是指核心企业借助和裂变新创企业之间共同拥有的母体组织背景，通过组织身份的联系和传承引导裂变新创企业行为。对于“蒙牛系”的裂变创业活动而言，其共同拥有着“蒙牛”这样一个组织身份。裂变新创企业对这一身份呈现出高度的认同，纷纷以“蒙牛人”自居，或是秉承“蒙牛”的文化、惯例。同时，蒙牛公司对于组织之间的身份连接表示认可。这种身份纽带最终维持了“蒙牛系”创业能够紧紧围绕整体的价值主张进行，所有新主体始终以“为中国人提供高品质乳制品”这一核心价值主张为统合开展活动。

（4）重塑稳固阶段

新产生的商业生态系统通过内外部两类合法性获取得以确立并实现持续的重塑稳固。由于获取合法性是新组织获取资源与认同的关键。就商业生态系统而言，除了获得各类主体的认同，还需要外部主体在认同的基础上广泛参与，以实现商业生态系统价值的共创和共享。其中，内部合法性获取表现为新主体与其构建出的新价值结构获得内部各方主体的广泛认可，显著标志在于内部组织的认可与非正式领导支持。而外部合法性获取需要商业生态系统整体获得外部受众的广泛认可，这就需要核心企业以领导者的身份广泛呼吁、积极引导并建立利益机制，在获得各类外部主体认可的同时建立起外部合作。内部合法性的获取稳固了商业生态系统的内部结构，外部合法性的获取则使得改变价值结构后的商业生态系统成为各界共建的开放系统。两类合法性相互促进，共同确立了新生商业生态系统并使其持续稳固。

内部合法性获取通常通过内部组织认同和非正式领导支持进行。内部组织是指包括核心企业、裂变新创企业在内的商业生态系统内的正式参与者。这些正式参与者是构成整体系统的重要基础。只有在这些正式组织之间建立起广泛的认同才标志新商业生态系统获得内部合法性。正式组织认同一方面来自于裂变新创企业之间建立起的战略合作，例如，壹新实业以饲料加工贸易为基础，逐步与赛科星、田牧实业以及圣牧高科等企业建立起合作伙伴关系；再如，正时生态也受到了这些裂变新创企业的认同，与包括圣牧高科在内的多家企业形成伙伴关系。另一方面，正式组织认同更需要核心企业的承认。虽然蒙牛对于内部员工创业始终持坚持“不支持不反对”的中立策略，但蒙牛公司对这些新生的裂变新创企业依旧有着较高的评价，并且对双方的合作关系保持一种认可。

而非正式领导是指行业内具备显著影响力的人员（例如牛根生等）构成的非正式团体。与协会或者天使投资不同，这类团队没有明确的结构和盈利方式，而是以个人在行业内的威望和信誉为纽带进行连接。以蒙牛公司为例，其内部有鲜明的“牛一代”和“牛二代”的称呼。“牛一代”指为追随牛根生创业的核心初创人员。“牛一代”和部分“牛二代”（蒙牛创立后再次离职的创业者）在行业内拥有很高的威望和影响力，构成了行业内的非正式领导团体，而获得该团体的认可乃至支持几乎等同于行业的肯定。例如，赛科星负责人就是著名的“牛一代”成员，在他辞职入主赛科星公司后，赛科星很快在订单方面得到了其他企业支持。

外部合法性通常通过取得外部认同和建立外部合作进行。取得外部认同是指新商业生态系统获得政府、媒体、风投机构等外部利益相关者的赞同与支持。自2015年伊始，蒙牛公司推进 “蒙牛2020奶源可持续发展生态圈”项目，进一步呼吁外部利益相关者积极参与，希望实现乳制品行业在各个环节上的长久健康和可持续发展。以此为标志，外部各界纷纷对以蒙牛为核心企业的新商业生态系统表示赞同和支持。一方面，金融市场表现出对当时蒙牛股票的强烈信心，公司随即获得多项殊荣；另一方面，政府相关部门对蒙牛所推进的生态圈表示充分的赞赏，并对生态圈项目的推进给予有力支持。

而建立外部合作指新商业生态系统在价值结构之外进一步建立与科研机构、政府等外部利益相关者的合作。这些外部利益相关者并非一定秉持相同的价值主张，但相关合作进一步推动了新商业生态的价值创造，也预示外部主体开始加入新商业生态系统。这方面最典型的案例便是蒙牛与中国农业大学合作开办“牧场主大学”。通过校企联合的人才培养方式，将管理技能和技术方法直接送到牧场，在实现外部合作的同时也促进了更多能力一般的农场主能够加入以蒙牛为核心企业的商业生态系统。除了与科研机构的合作，与政府达成合作同样是外部合法性获取的重要标志。例如，蒙牛与农业部农业机械试验鉴定总站签约合作，以求针对牧场挤奶系统进行检测评估，提升原奶供应网络质量。

4 实践启发与展望

“蒙牛系”裂变创业引发的蒙牛商业生态系统重塑全过程与内涵机理具有一定普适意义，由此所建立的核心企业商业生态系统重塑模型对对核心企业和裂变新创企业均具有重要的启发机价值，也是顺应新时代企业生态构建的重要实践。

作为核心企业，应该创新思维、广辟蹊径，采取多种方式引导商业生态系统的动态演化。当下企业越发重视生态优势的构建，企业竞争开始呈现为商业生态系统的竞争。除了通过开创平台、共享价值、兼并收购等途径打造商业生态系统优势之外，核心企业同时还需要关注由自己员工离职创办的新创企业。通过引导这些裂变新创企业的创建和发展，能够利用信任基础和业务关联等优势降低合作成本，在更新、统合和维系全新价值主张的前提下，持续优化和完善商业生态系统，开创更好的多赢局面。

作为裂变新创企业，更要重视挖掘商业生态系统中的瓶颈机会，要特别关注与商业生态系统中的关键主体建立纽带连接。新创企业往往因为缺乏有价值的商业机会和有支撑的市场影响力而获客困难，常常由于资源匮乏和难以快速构建有效的商业模式而步履维艰。商业生态系统中的裂变新创企业在洞察机会、连接纽带等方面具有独特优势，有助于帮助它们克服进入障碍，通过在商业生态系统中发挥积极性和主动性，最终实现商业生态系统多企业间的互利共生。

（作者：中国海洋大学管理学院 李志刚）